Los primeros 90 días de un director de operaciones dental: plan de aterrizaje en un grupo de clínicas

Un director de operaciones que entra en un grupo dental hereda dos cosas a la vez: una operación que funciona regular y un conjunto de personas que llevan años haciéndola funcionar como han podido. La tentación de la primera semana es señalar todo lo que está mal, que además suele ser mucho y evidente. Es también la forma más rápida de convertir al equipo de coordinadores en una resistencia educada pero infranqueable.

La tentación contraria, dedicar tres meses a escuchar sin tocar nada, tampoco funciona: el puesto se contrató porque hay problemas, y una dirección que no produce ningún cambio visible en un trimestre pierde legitimidad ante la propiedad. El aterrizaje razonable equilibra ambas cosas: diagnosticar en serio mientras se resuelve algo concreto que a todo el mundo le molesta.

Días 1 a 30: entender antes de opinar

El primer mes es de recogida de información, y conviene hacerlo con método porque no habrá otra oportunidad de mirar el grupo con ojos nuevos. Tres frentes en paralelo: personas, datos y procesos.

En el frente de personas, la prioridad son las conversaciones individuales. Con cada coordinador de sede, con los clínicos de referencia de cada clínica, con recepción, con la gestoría y con el propietario. Tres preguntas bien hechas dan más que cualquier auditoría: qué funciona bien y no habría que tocar, qué te hace perder tiempo cada semana, y qué cambiarías si pudieras cambiar una sola cosa. La tercera, repetida en veinte conversaciones, dibuja el mapa de prioridades reales del grupo.

En el frente de datos, el objetivo no es montar el cuadro de mando definitivo, sino averiguar qué información existe, dónde vive, quién la produce y cuánto se tarda en obtenerla. Es habitual descubrir que cifras que se daban por buenas se calculan de forma distinta en cada sede, y ese hallazgo por sí solo justifica el primer mes.

En el frente de procesos, visitar todas las clínicas, pasar una jornada completa en al menos dos de ellas y observar el circuito del paciente de principio a fin: cómo entra la llamada, cómo se agenda, cómo se presenta el presupuesto, qué pasa cuando no acepta, cómo se factura y cómo se reclama un impago. Los grupos suelen tener diez versiones del mismo proceso sin saberlo.

«Las tres preguntas que más información dan en el primer mes: qué funciona y no habría que tocar, qué te hace perder tiempo cada semana y qué cambiarías si solo pudieras cambiar una cosa».

Días 31 a 60: diagnóstico, prioridades y primera victoria

El segundo mes es el de convertir observaciones en un diagnóstico escrito y compartido. Un documento corto, de pocas páginas, con los hallazgos ordenados por impacto, es una de las mejores inversiones de tiempo del puesto: obliga a pensar, deja constancia del punto de partida y sirve de referencia cuando dentro de un año haya que demostrar lo que se ha avanzado.

Junto al diagnóstico hay que elegir la primera victoria, y la elección importa más de lo que parece. Los criterios que funcionan son cuatro: que resuelva un dolor reconocido por el equipo y no solo por la dirección, que se complete en menos de dos meses, que sea visible en todas las sedes y que no exija una inversión que haya que justificar ante el consejo. Ejemplos habituales que cumplen los cuatro son unificar el circuito de reprogramación de citas anuladas, ordenar el proceso de compras para que los pedidos dejen de depender de la memoria de una persona, o poner en marcha un informe semanal común que sustituya a los correos sueltos.

Lo que conviene evitar como primera victoria es cualquier cosa que toque la práctica clínica o la retribución. Ambas requieren capital de confianza acumulado, y en el segundo mes todavía no lo hay.

Días 61 a 90: instalar el sistema de gobierno

El tercer mes es el de dejar montada la forma de trabajar que va a regir a partir de ahí. No son proyectos, es rutina: el ritmo con el que el grupo se va a dirigir cuando la novedad haya pasado.

• Reunión semanal con coordinadores, con orden del día fijo, duración acotada y los mismos indicadores cada semana.
• Informe mensual de operaciones para la propiedad, con formato estable y fecha comprometida.
• Definición escrita y unificada de las métricas clave, aunque los datos todavía se extraigan a mano.
• Canal único para incidencias, que sustituya a la mezcla de llamadas, mensajes y correos que suele existir.
• Calendario anual de las revisiones que no pueden improvisarse: presupuesto, revisiones salariales, mantenimientos y obligaciones normativas.

Al cierre del trimestre, la conversación con la propiedad debería poder apoyarse en tres cosas: el diagnóstico escrito, una victoria terminada y verificable, y el plan de los siguientes seis meses con dos o tres objetivos medibles. Eso es lo que convierte un periodo de prueba en un mandato.

Los errores de aterrizaje más caros

• Anunciar una reorganización en las primeras semanas, antes de entender por qué las cosas están como están.
• Convertirse en el solucionador de incidencias del grupo: si en el tercer mes el teléfono suena para cada avería, el puesto ha quedado mal definido y cuesta mucho recolocarlo.
• Apoyarse solo en los coordinadores más receptivos y dejar para más adelante a los escépticos, que suelen ser quienes más saben del negocio.
• Prometer que no va a cambiar nada para calmar al equipo, porque el puesto existe precisamente para cambiar cosas y la contradicción aparece en semanas.
• Empezar comprando software antes de entender los procesos, lo que casi siempre termina digitalizando el desorden existente.
• No pactar con el propietario, por escrito, qué decisiones se toman sin consultar. La ambigüedad en ese punto es la primera causa de fracaso en estos aterrizajes.

Preguntas frecuentes sobre el aterrizaje de un director de operaciones dental

¿Qué debe hacer un director de operaciones en su primer mes?

Recoger información en tres frentes: conversaciones individuales con coordinadores, clínicos, recepción, gestoría y propiedad; inventario de qué datos existen, dónde viven y cuánto tardan en obtenerse; y observación directa del circuito del paciente en todas las sedes, pasando al menos una jornada completa en dos de ellas.

¿Cuándo conviene hacer el primer cambio visible?

En el segundo mes, y eligiéndolo con criterio: que resuelva un dolor reconocido por el equipo, que se complete en menos de dos meses, que se note en todas las sedes y que no exija inversión que haya que justificar ante el consejo. La práctica clínica y la retribución conviene dejarlas para más adelante.

¿Qué hay que tener cerrado al terminar los 90 días?

Tres cosas: un diagnóstico escrito y compartido, una primera victoria terminada y verificable, y un plan de seis meses con dos o tres objetivos medibles. Además, instalada la rutina de gobierno: reunión semanal con coordinadores, informe mensual a la propiedad y canal único de incidencias.

¿Cuál es el error más frecuente al incorporarse al puesto?

No pactar por escrito con el propietario qué decisiones puede tomar sin consultar. La ambigüedad sobre la autoridad real es la primera causa de fracaso de estos aterrizajes, por delante de cualquier problema técnico u operativo.